Selvledelse – en overset fælde på arbejdsmarkedet

Stress Når man indfører selvledelse uden en fælles forståelse for, hvad det betyder i praksis, bliver både ledere og medarbejdere afmægtige. Er der til gengæld en fælles forståelse, så får begge parter magt, siger chefkonsulent Sanina Kürstein.

Medlem arbejder på kontor

Stigende grad af selvledelse på arbejdspladserne giver ikke kun øget råderum for medarbejderne – det kan også føre til stress, hvis medarbejderen står alene med ansvaret.

Feature

Det lægger godt ud, når man indfører selvledelse på en arbejdsplads, viser erfaringen. De fleste medarbejdere, der bliver inviteret til at tage større ansvar for deres arbejde, reagerer positivt.

Det virker som en tillidserklæring fra arbejdspladsen, som giver et nyt råderum, og man fornemmer mulighederne i at kunne tilrettelægge og prioritere selv. Der øjnes et tiltrængt frirum til at sætte mere lystbetonede individuelle kompetencer i spil. 

Men så begynder problemerne. Og det i en kaliber, hvor indførelsen af selvledelse ifølge eksperter og forskere har været en direkte årsag til, at et stort antal medarbejdere har udviklet symptomer på stress, fordi de ikke længere ved, hvad der er op og ned på deres arbejde.

Organisationsformen er på mange arbejdspladser kommet i uføre, fordi uklare rammer, manglende forventningsafstemninger og utydelig ledelse har efterladt medarbejderne i et tomrum, hvor ingen rigtig er klar over, hvem der nu leder hvad.

Man kunne fristes til at spørge, om vi ikke skulle finde på en anden måde at organisere arbejdet? Men det ville svare til at sige, at vi skulle aflyse den teknologiske udvikling, mener ekspert i selvledelse og chefkonsulent i Sensio, Sanina Kürstein.

“Selvledelse er ikke endnu et konsulentkoncept, som skyller ind over samfundet et par år for at forsvinde igen. Det er en uafvendelig udvikling, der aldrig vil kunne spoles tilbage, at medarbejdere bliver mere og mere selvkørende,” siger Sanina Kürstein.

JA har gennemført en undersøgelse blandt medlemmerne med fokus på selvledelse – læs resultaterne her

Ifølge hende er det heller ikke så mærkeligt, at den historiske overgang fra det traditionelle hierarki, hvor lederen bestemmer det hele, og medarbejderen parerer ordre, til en ny organisationsform, hvor medarbejderen får ansvar og tager ansvar, byder på vanskeligheder.

Magt eller afmægtighed

Ledelseskommissionen har for nylig udstukket nye retningslinjer for de offentlige ledere, der understreger betydningen af, at lederen sætter en tydelig retning og i det daglige samarbejder tæt med medarbejderne om kerneopgaven.

Organisationsformen er på mange arbejdspladser kommet i uføre, fordi uklare rammer, manglende forventningsafstemninger og utydelig ledelse har efterladt medarbejderne i et tomrum.

Det er en slet skjult kritik af, at lederne har svævet for meget over vandene og ikke i tilstrækkelig grad konkretiseret over for medarbejderne, hvad vi på denne arbejdsplads og i dette team forstår ved selvledelse, vurderer Sanina Kürstein.

“Mange ledere har begået den fejl at tro, at de skal lede mindre, når selvledelse er blevet indført. Det skal de ikke - de skal lede anderledes. Omvendt har mange medarbejdere haft den opfattelse, at selvledelse går ud på, at de bare skal køre selv. Og når de så har fundet ud af, at det ikke lige var det, man havde tænkt sig, så bliver de skuffede og i tvivl om, hvad der forventes af dem,” siger Sanina Kürstein.

Har man sagt selvledelse, har man også sagt, at medarbejderne skal kunne tage selvstændige beslutninger. Logisk set betyder det, at ledelsen må afgive noget magt – ellers går ligningen jo ikke op.  Men den form for matematik køber Sanina Kürstein ikke.

“Der kan ske to ting, når man indfører selvledelse. Enten kan lederen og medarbejderen ikke finde en fælles forståelse for, hvad selvledelse betyder i praksis, og så bliver begge parter afmægtige. Eller også finder de en fælles forståelse for, hvordan de kan samskabe, og så får begge parter magt”, siger hun.

Relationskompetence

I fremtiden vil der kun blive større og større forventning til, at ledere og medarbejdere mestrer det helt centrale redskab i værktøjskassen for selvledelse - ‘relationskompetence’ - vurderer Sanina Kürstein.

“Det er først og fremmest den kompetence, som afgør, om et team kommer i mål med selvledelse. Relationskompetence har intet at gøre med ‘at kunne lide hinanden’ - tværtimod. Det har at gøre med at kunne løse en opgave upåklageligt sammen med nogen, man måske ikke kan lide,” siger hun og fortsætter:

Det er på høje tid, at vi tager et opgør med den stærkt personlige tilgang til arbejdet, som har været dominerende mange steder på arbejdsmarkedet”.

Der bør være nogle klare rammer omkring det at gå på arbejde og det at være kollega, mener Sanina Kürstein. 

“Hvis selvledelse skal fungere, må kolleger kunne optræde professionelt over for hinanden. Og med ‘professionelt’, mener jeg helt præcist: Hjælpe hinanden til at lykkes! Vi har mere tænkt på kollegaen som et ekstra venskab. Det er meget uhensigtsmæssigt i det øjeblik, man begynder at lade et team træffe vigtige beslutninger,” forklarer hun.

”Overdreven privathed i en professionel sammenhæng er en af de vigtige årsager til, at en kultur med mange interne konflikter kan få lov til at udvikle sig, siger Sanina Kürstein. 

‘Må man så slet ikke vise sine følelser på arbejdet?’, spørger hendes kursister ofte. ‘Nej, helst ikke, for det er uprofessionelt’, er hendes svar.  

“De private følelser og vurderinger af hinanden bør man holde for sig selv. Jeg ved, at det er et synspunkt, som provokerer mange. Men efter vi har indført selvledelse overalt på arbejdsmarkedet, er det blevet meget vigtigt, at man kan skelne mellem det private og det fagligt relevante. Hold det private, hvor det hører hjemme – i privaten”, siger hun.

Små skridt ad gangen

Jo højere uddannet en gruppe medarbejdere er, desto mere konkurrerer de indbyrdes, vurderer hun.

“Akademikere er ofte i benhård konkurrence med hinanden. Derfor har de utrolig svært ved at indrømme en fejl, de har begået, over for kolleger. Og man ser gang på gang, hvordan der er tilsyneladende frit slag for afklapsninger, som udskammer den, der har trådt ved siden af, i de akademiske miljøer,” siger Sanina Kürstein.

”Jeg mener, at hvis en medarbejder ikke har fokus på at hjælpe andre til at lykkes, bør det påtales på samme måde, som hvis samme medarbejder begår en alvorlig faglig fejl. Stille og roligt. Vi tager små skridt af gangen. Men i et paradigme hvor medarbejdere leder sig selv, bør det være en selvfølgelig del af jobbeskrivelsen, at relationskompetencen skal tages alvorligt”, siger hun.

Læs mere om JA's undersøgelse omkring selvledelse blandt medlemmerne her

Hvordan kommunikerer vi konfliktfyldt stof i teamet, så det bliver hørt, forstået og virker konstruktivt? Kan det, som kollegaen siger rent faktisk berige mig? Hvordan kan vi løfte blikket op og ud mod hinanden i hverdagen? Det er den slags spørgsmål, man skal stille sig i et team for at nå i mål med selvledelse, mener Sanina Kürstein.   

“Vi må se i øjnene, hvor langt arbejdskulturen har bevæget sig væk fra, at man som det naturligste i verden hjælper hinanden til at lykkes.  Og samtidig må vi erkende, hvor afgørende det er for at få hverdagen til at fungere, at både medarbejdere og ledere møder ind på arbejde med netop den grundindstilling,” forklarer hun.

hvis en medarbejder ikke har fokus på at hjælpe andre til at lykkes, bør det påtales på samme måde, som hvis samme medarbejder begår en alvorlig faglig fejl. Stille og roligt.

Sanina Kürstein,
chefkonsulent i Sensio

Derfor skal vi øve os i noget, vi på ingen måde er født til at kunne mestre: den svære, eller måske blot konstruktive samtale.

”Den, hvor man tør sige, hvis der noget, man er i tvivl om. Den, som føres i et rum, der er så trygt, at man kan tale åbent og ærligt - og professionelt - sammen om de ting, der har relevans for udførelsen af kerneopgaven”, siger hun.

Ud af glasklokken
Den hierarkiske envejsdialog, i hvilken lederen udstedte ordrer, var alt andet lige nemmere. Chefen kunne gemme sig på sit kontor og medarbejderen kunne gemme sig i sin faglighed. Jeg har løst min opgave, hvad kan man mere forlange? En hel del mere, mener Sanina Kürstein.

“I dag er det ikke nok at ‘have ret’ fagligt. Man bliver nødt til at kunne kommunikere sin viden, dele den og få den til at fungere i sammenhængen. Det er intet problem i at have et fagfagligt nørdesprog med sine nærmeste kolleger, men når ens viden og adfærd har som mål at få hele organisationen til at lykkes, så skal man ud af glasklokken. Hvilket for nogle kan føles nøgent og sårbart,” fortæller hun.

Men det er og bliver en gammeldags forståelse, at man tænker sig som løsrevet fra sammenhængen:

”I den moderne forståelse ser man sig selv som del af en kontekst – borgere, kunder, kolleger og ledere – hele vejen rundt”, siger Sanina Kürstein, som understreger, at der ikke er noget mystisk ved det.

“På de fleste fodboldhold kan man finde ud af det her som det naturligste i verden. Selvfølgelig spiller man den højre wing, som man ikke specielt godt kan lide, fri, hvis chancen for mål forbedres. Man gør faktisk alt, hvad man kan, for at spille hinanden gode, for ingen er tvivl om, at det er den mest effektive måde at lykkes,” sige Sanina Kürstein.

”Hvis vi kan få meget mere af den indstilling ind på arbejdsmarkedet fx ved at belønne den, så vil vi se selvledelse gro sammen med indstillingen,” konkluderer Sanina Kürstein.